2010年5月，中信资本、申银万国资本、和君资本三家当前中国最著名的风险投资机构先后造访林湖茶业。而在此之前，无论是中国的资本界还是茶业界对林湖是相当陌生。谁也不会关注这个地处中国西部的无名之辈。林湖茶业，地处四川宜宾高县，过去是三线军工企业中核的一个内部三产小茶厂，每年生产的茶叶都是做为内部劳保茶供应内部员工，2008年才刚刚进行改制。当为数众多的中国茶企一方面在为争取“国茶”、“钓鱼台”、“人民大会堂”这些荣誉绞尽脑汁，而另外一方面伸手向政府争取补贴作为自己的盈利时，悄无声息的林湖，仅仅数年，已经依靠出色的商业模式带来的强劲的市场表现将远远的跑在了前头。

本文旨在通过林湖的个案剖析，为中国茶业的振兴提供参考。

商业素质的低下和封闭的整体心态，导致目前的三种商业模式没有一家茶企做的出色。

30年来，为什么同属于中国民族性的产业，白酒、食用油、凉茶、大米产业的发展如日中天，而茶产业却进展缓慢?

30年来，其他快速消费品行业为什么都出现了足以抗衡外资品牌的民族品牌，有些甚至是民族品牌远远超越外资品牌，而在茶叶领域，一个卖的极其便宜的“立顿”茶几十年来孤独求败、笑傲江湖的格局至今没有打破。

和白酒、大米、食用油、凉茶的过去一样，中国茶叶有名茶、无名牌，资源多、整合少，业内厂商低起点、低水平重复建设，缺乏起码的规模经济，最终导致市场秩序混乱，经营环境恶劣，产业整体失效。

2009年，在《中国茶业发展模式剖析》一文中，我已经对中国茶业目前的三种商业模式的核心特点进行了很深入的阐述，希望能为中国的茶业届提供一个清晰的路径，而不至于走弯路。第一种模式产品品牌模式核心要解决的是消费者认知沟通;第二种模式渠道品牌模式核心要解决的消费者承诺;第三种模式虚拟品牌模式核心要解决的消费者体验。

——星巴克,体验场所与体验载体

建立消费者消费体验，让消费者在一个独特的环境下感受茶文化，体验茶饮的乐趣。并且建立了与消费者沟通的通道，实现产品品牌的销售与形象传达。

茶叶品牌发展模式

渠道品牌模式：消费者承诺的创新

虚拟品牌模式：消费者体验方式的创新

产品品牌模式：消费者认知沟通的创新

——消费者品牌："立顿"是全球最大的茶叶品牌。它既代表茶叶的专家，又象征一种国际的、时尚的、都市化的生活。

——品类品牌：绿茶，花茶、红茶、乌龙茶、黑、白茶。

——产地品牌：西湖龙井，黄山毛峰。

——天福茗茶，全国1000多家专卖店。

——中国不缺茶园、产品，名优茶1000多种，不需要自己再开发产品。

——茶叶价格不好辨别，通过通路形象建立信任感。

第一种模式产品品牌模式的实现路径是：品牌超越品类路径，首先是是做品牌的战略规划，确定品牌的核心价值，用核心价值在消费者心智中抢占一个位置――告诉消费我是这个品类中最好的，消费者买的是安全放心。然后，线上解决传播问题，线下解决分销的问题，线上告诉消费者品牌的核心价值，完成消费者的认知，线下解决营销体系的建设，确定完整的分销体系，让消费者能最方便的方式购买到。

第二种模式渠道品牌模式的实现路径是：渠道品牌的定位是茶叶专家，来专卖店购买到的茶叶都是正装好茶，渠道品牌整合了上游的茶叶生产商，渠道品牌实际上是一个茶叶展示和交易的平台。渠道品牌本质不是茶叶文化，而是茶叶好坏的标准，渠道品牌提供給消费者的核心价值是让消费者放心，这种放心是源自专卖店的品牌而不是对老板本人的信任。

第三种模式虚拟品牌模式的实现路径是：目前中国各地的茶馆，只是解决消费者浅层次的、喝茶场所的需求，并没有给与消费者带来持续的、统一的、固定的品牌享受。这样的背景下，中国式“星巴克”一定具有可行性，并会呈现两种发展方向：一是传统路线，精选茶叶、茶具，使用专业正宗的泡茶工艺流程，辅助中国古典音乐、中国古典家具，中国茶文化里面的“温、和、醇、贵”为中国式茶馆提供了最佳的品牌背书。二是现代路线，简单时尚的沙发，轻松休闲的环境，为消费者提供一个工作场所和生活居所之外的“第三生活空间”。

遗憾的是，虽然有很多茶业企业家们给我打来电话和我探讨，但是从沟通中可以感觉到，他们并没有读到文章的精髓。中国茶业仍处于一个低层面的发展阶段，从战略、资本、营销、组织、产品、渠道、品牌、包装等环节还处于非常原始的状态。当前的中国的茶叶企业，没有明确的战略，企业的方向依靠企业领导人的判断而前进；没有资本意识，资金来源依靠传统银行贷款和政府资金，因为信息不对称而无法借助社会资本的力量;过度迷恋茶园资源，陶醉在茶园的面积中，对于下游的渠道建设没有清晰的长远的打算，销售额普遍不大；没有明确的品牌建设体系，企业品牌和产品品牌混淆不清，传播上没有科学的谋划，把炒作当作宣传，导致这种片断性的炒作缺少合力，并不能提升终端销售；没有严谨的组织体系，分配制度原始，缺乏企业核心价值，企业文化不明确，员工缺少向心力，团队缺乏自豪感……

在这样的背景下，中国茶叶企业规模普遍很小。根据中国茶叶流通协会的统计数据：排名中国茶叶前100位的茶叶企业，其中50%的企业年销售额不到一亿元。而大米领域的盛宝粮油，在一个广东市场就做到了10亿，凉茶行业的王老吉08年突破70亿，超过可口可乐，食用油的金龙鱼超过100亿。因为销售额上不上去，茶叶企业赢利能力不足，导致不能有大投入进行品牌建设，在这里，我想重点说两点：

一、没有战略

这是中国茶业最大的问题所在。因为对战略不了解，所以觉的很高深，一提到战略，中国茶业总是觉得虚无缥缈，不现实。在中国，我们总是看到茶叶企业对自己战略的描述，不是多少年后要做成“千城万店”，就是多少年后做成“中国第一品牌”，有的干脆连目标都没有。战略的核心是定位，而不是目标，围绕战略定位进行自己的资源配称，形成自己特色的模式。因为缺乏清晰的战略规划和与之相匹配的商业模式，太多的中国茶业本来具备很好的时机，结果没有把握好，而丧失了机会。

竹叶青的论道最有希望成为第一款茶叶奢侈品牌，遗憾的是，竹叶青采取了骑墙的方式发展，产品品牌和渠道品牌同时发展，导致资源无法聚焦，经过多年的持续宣传，虽然论道混了个脸熟，但是竹叶青整体上还是局限在四川省内，且在省内也遭受到各地市区域品牌的阻击。最近，竹叶青的这种骑墙方式又进一步发展，推出个“飘雪”子品牌，想主打年轻人市场，但效果并不好。

安徽天方，跟随竹叶青，自创一个茶业品种“雾里青”，因为独享品名，本应有很好的前途。经过10多年的发展，在安徽省内也进行了大量的宣传炒作，可是和安徽省的茶业市场容量相比，“雾里青”的销售业绩实在算不上成功。天方跟竹叶青一样，战略不清晰，什么流行做什么，以为打了广告就能做好。最近，天方看到“金骏眉”很热门，又跟随做个“祁眉”，结果是显然易见的。

福建的山国饮艺，走的是特许加盟的路线，引入保险、直销的方式，在企业内部推行狼性文化，应该说，这些举动已经远远领先于同行。但是，拥有300多家门店的山国饮艺并没有解决战略问题，所走的特许加盟和八马、华祥苑这些安溪同乡并没有本质区别，谈不上独特的商业模式。短期内，山国饮艺依靠人海战术，让加盟店数量上升，但是要知道，茶是饮料，只有喝入消费者口中，那才是实际意义的。山国饮艺只解决了和代理商的沟通，并没有解决消费者的沟通，产品都是在渠道上，由代理商再消化，并没有真正进入消费者口中。我们都知道普洱茶在炒作的最高峰的时候，也是依靠渠道的消化才得以将市场瞬间做大，但是普洱茶是可以长期保存的，即使是这样，崩盘的普洱茶企业也不在少数。

二、用战术代替营销

现代营销进入中国也有三十年了，但是中国茶业界对营销学习和理解依旧非常肤浅，于是，我们总是能看到这样的案例：

看到竹叶青包装好，大家纷纷改良自己的包装，包装一个比一个豪华，概念一个比一个强势，但是业绩并不出色。在每次的茶业博览会上，总是能看到“一两拍卖xx万”的噱头。我曾在日照看到某个茶园自诩为“中国近海第一茶”，题字的是吴昌硕，我就很纳闷，难道100年前，这个茶园就存在了吗，仔细一了解，原来是从吴昌硕的字帖中剪切的。

铁观音中的八马是基础很好的一家企业，在09年聘请了著名策划人为自己策划，合作之时还在业内高调炒作了一番。策划大师除了给八马带来一个美女形象代言人之外，并不能给八马本质上来实质的变革。如果八马不进行大规模的广告投放，代言人是没有任何价值的。八马要全国化，当务之急是改变目前的观音十三代传人的定位，而不是“大礼不言”等空洞口号，中国的茶业具有浓郁的地域文化特征，铁观音做的再好，也不可能征服所有中国人的口味。遗憾的是，几乎所有安溪的铁观音企业都在拼命证明自己才是铁观音正宗传人。同时，八马还需要解决商业模式问题、管理的精细化问题。第一个请代言人并没有为八马代来新闻效应，实际上，中国第一个请代言人的茶企是湖北的采花，采花请的是陈建斌，比八马请的许晴要大牌的多，但是采花并没有因为陈建斌而获得市场的提升，至今仍旧是湖北的一个区域性品牌。

安徽的天方，常年累月的在安徽省内电视台投放广告，并经常做一些活动策划，但是这些并没有帮助天方在安徽省内成为领导者，更谈不上全国的影响力了。原因是天方的品牌战略模糊不清，传播上也不是围绕品牌战略的整合推广。东一榔头西一棒，效果自然大打折扣。

营销是一个系统的工程，并没有捷径可走，企业必须踏踏实实的把营销的诸多环节做扎实，方可有好的市场结果。咨询公司的任务是帮助企业完成自我的系统思考，倘若企业不能内生系统思考和营销能力，而是想借助某个奇思妙想、灵光乍现获得快速的成功，是不现实的，30年来有太多的商业案例可作佐证。

整体上说，中国茶业相当封闭和保守。每年都会有很多的茶企找到我，希望我们投资他，帮他运作上市。事实上，无论是市场业绩、企业基础，这些茶企都不具备。这些企业家们对自己非常的自信，几年前，河南信阳固终九华山地区的一个茶企老板对我说：中国茶业的三种发展模式我10年前就研究过了，我现在有茶园上万亩，产品供不应求，前几天xx市长还来我这里视察了，我的企业也被政府作为重点预备上市的企业。但事实呢?虽然这位老板个人过着富裕的生活，他的茶叶确实供不应求，但只是作为别人的原料，没有附加值，茶农也只是获得一点点采茶的劳务费，并没有增加收入，这家企业的老板身兼数职，既是总经理，也是营销总监，财务总监，离一个规范的现代企业相差甚远。三年过去了，这家企业非但没有上市，而且被信阳地区的其他茶企远远的甩在后面。中国茶业这种封闭、自我感觉良好的行业整体心态导致了中国茶企至今也无法融入主流的商业圈子，无法分享到新鲜信息、知识和理念。对于目前的中国茶企来说，当务之急是需要以开放的心态融入主流的商业圈，虚心的学习，补缺补差，迎头赶上。

　　林湖：中国茶业的第四种模式

　　无论抓到怎样的牌，总有一种最好的打法

四川林湖茶业有限公司，地处四川宜宾高县，当年的三线企业，在蜀南大山深处自成一个世界。“宜宾”是 “早茶之乡”，中国名优茶产出地之一，“僰道出香茗，悠悠三千载”。僰道宜宾依得天独厚的金沙江河谷湿润气候以及低纬度优势，造就其温热湿润气候，茶树萌芽早，比同纬度的浙江、安徽、湖北等茶叶主产区春茶上市早20-30天，比省内川东、川西、川北早上市10-15天，比福建春茶也要早7天左右，乃名副其实的早茶产区。

几年前，即使在宜宾，林湖也并不出色，与宜宾本地的叙府、早白尖等相比，林湖甚至连一家自己的门店都没有，更谈不上其他的渠道，所有的销售也仅仅是依靠中核系统内部消化。加上林湖是国有企业，体制僵化，缺乏动力，和中国其他民营的茶业企业来说，先天不足。

2008年，中核响应国家号召，林湖得以改制，效能一下激活。林湖在高县和宜宾各开一家终端门店，同时，聘请广告公司为自己做策划，设计全新包装，开始挖掘市场能力，销量从改制时的200万迅速增加到800万，林湖开始进入良性循环。

在这一年底的林湖年终工作会议上，林湖的管理层集体思考下一步的打算。

我们不妨也可以思考一下，对于林湖这样一个800万销售额的企业，下一步改怎么走?

在此之前，同行们已经给出了答案，一是更新包装形象，走礼品团购路线;二是自己开连锁店，走全国化路线。同在四川的竹叶青、叙府都是这么走的，中国的其他的茶业也都是这么走的。

林湖并没有迅速给自己答案，林湖的当家人陈岗很清醒的认知到行业整体低下的商业能力，于是说服管理层希望能借助外脑，为此，陈岗遍访了北上广深四地的著名咨询机构，考虑到咨询公司综合实力和对茶行业理解程度，最终确定与北京和君咨询携手合作。

第一步：产品聚焦，围绕产品定位展开资源配衬

作为中国最大的咨询公司，和君咨询服务的客户动辄上百亿千亿、少则数亿的规模。而年销售额仅800万的林湖却愿意支付价格不菲的咨询费用，可见其魄力。2009年6月，项目组进驻林湖，双方开始携手并进。

2009年，林湖茶业产品线很长，红茶、绿茶、花茶都做。导致资源分散，不能形成合力。宜宾高县是川红工夫的正宗原产地。川红、滇红和祁门红茶是中国三大工夫红茶。由于种种原因，川红衰落，但是川红的基础还在，难能可贵的是，林湖茶业之前是中核下属的三产企业，林湖茶园所在区是川红工夫的核心主产区，核心区域几十万亩的优质茶园既是宝藏，也是林湖看家立命的根本。

一个月的全国调研之后，双方不谋而合，聚焦红茶。定位就意味着舍弃，林湖800万的销售额，绿茶占据了80%的份额，而现在确定要发力红茶，是需要勇气和胆识的。茶叶的本质是地理和文化，中国的八大名茶都是地理和文化的产物，每个地区都形成了特定的消费习惯，尤其是绿茶，区域特征尤其强烈。相比之下，红茶却可以跨越地域。这就是立顿进入中国时，为什么以红茶启动市场的根本缘故。

林湖茶厂地处东经104º3´，北纬28º26´的中亚热地带，每年三月初气温便升至25℃以上，且阳光充足，该现象为整个中国红茶产区少有，为绝顶上品红茶的诞生提供了天然而唯一的稀缺资源。

确定红茶做为战略性发展方向之后，林湖迅速展开企业内部的资源配衬。

聘请四川农业大学茶学专家作为自己的技术顾问，一口气引入多名茶学科班毕业生作为林湖的技术人员。

在川红工夫的原产区内，建设两万亩高山有机茶基地。

改造目前生产基地，新建红茶生产基地15000平方米的生产厂房两座。

引入4条现代化清洁化茶叶生产流水线，并建立了川南片区最先进的茶叶检测室。

……

林湖并没有走轻资产的道路。茶叶作为食品，卫生安全涉及人命关天，三氯氰胺重创了中国牛奶产业，最近，山东的假冒阿胶让山东的整个阿胶产业陷入低谷。前车之鉴、后事之师，林湖选择走全产业链，先抓基地、工厂，再抓市场，以保证林湖茶叶能拥有卓越的品质。

第二步：品牌先行，抢占消费者心智资源

茶产业是以个竞争极其激烈的红海行业。对于这样的行业来说，渠道的健全并不能帮助企业取胜，营销的核心是如何在消费者心智中占领地位。进入消费者心智至关重要而又往往被企业忽视的课题，大量的产品从工厂生产出来，进入了市场，却无法进入消费者心智，最终导致失败。

心智的实质是品类之争，不了解心智的特征，品牌的作用就容易被无限夸大。宝马与奔驰的竞争，实质是窄小灵活的驾驶机器与宽大气派的乘坐机器之间的竞争；百事可乐与可口可乐的竞争，实质是经典可乐与新一代可乐之间的竞争；茅台与五粮液的竞争，实质是传统酱香型高档白酒与现代浓香型高档白酒之间的竞争。跳出品牌的思维限制，从品类的角度，可以更好地把握茶业竞争的关键。

林湖的品类是川红工夫，那么，林湖的消费者心智在那里?林湖优势为现代化的制茶工艺，川红是我国三大红茶之一，四川茶楼以茶艺著称，再结合消费者对茶叶品质的要求，确定了“卓越工艺，地道好茶”的定位。跟红岁“世界顶级红茶”空洞的口号式宣传不同，“卓越工艺，地道好茶”让林湖以一个实实在在的、注重品质的诚信的茶叶品牌形象出现在世人面前。实际上，林湖企业本身就是一个地道企业，深受当地人喜爱。

“卓越工艺”，揭示了茶叶的本质——品质好（口感、健康等）,源于茶叶的种植、加工、包装等工艺过程，“工艺”对茶叶阐述更深刻。茶叶的生产过程是一种艺术行为，艺术、人文源于工艺。“地道”——技能﹑工作或材料的质量够标准，也指合乎一定的道德规范，达林湖茶业在品质和道德的双重标准。“工艺、好茶”让消费者感觉到林湖品牌能解决实际功能性的需求，“卓越、地道”和消费者的内心产生情感共鸣。

林湖的全产业链路线保证其产品拥有卓越的品质，在多个行业评比中屡获殊荣，现在，林湖的茶叶以其卓越的品质源源不断的销往欧盟。在2009年成都国际茶叶大会上，林湖红茶更是受到与会的联合国国际茶业委员会主席Mike Buston先生的高度赞誉，这也是中国茶企的世界礼遇!

第三步：创新商业模式，业绩快速突破

万事俱备，林湖接下来要解决的是产品分销。和君的深度分销模式帮助过众多的企业获得成功。但是对于林湖来说，深度分销却无能为力。和中国诸多的茶企一样，林湖极缺专业化的营销人员，而深度分销的核心是围绕渠道展开其他营销元素的配置，没有人就不可能有渠道关系的深入。但是作为企业，要面对现实，不可能将所有的条件具备再去冲锋陷阵，机会不等人。高明的战略可以容忍战术的平庸，无论抓到怎样的牌，总有一种最好的打法。有没有一种最适合林湖的分销模式?答案是肯定的，这便是帮助林湖实现业绩快速突破的三级信任模式。

中国茶业到目前位置，没有一家能解决消费者沟通，这就是中国茶企无法做大规模的本质原因，而林湖的三级消信任就很好的解决了这一根本的问题，所以林湖的销售业绩在极短的时间内迅速上涨。何谓三级信任?就是根据费者认知、认同、认购的消费者心理，设计三个级别的信任平台，让消费者通过信任平台对林湖茶业逐步了解，最终购买。三级信任，层层推进，充分的向消费者展示林湖的魅力和实力，完美的完成消费者沟通。

一级信任：以城市为单位，先做有效的媒介分析，然后运用整合营销传播，全方位包围消费者，形成强大的品牌拉力，获得消费者认知、认同、认购。消费者通过两种方式获得林湖产品：一可以就近在林湖体验店购买；二是致电林湖营销中心，林湖送货上门或者快递给消费者。在此阶段，一定会有消费者对林湖卓越产品持怀疑态度，他们会对林湖做更深入的了解，这时候，会进入林湖的二级信任。

二级信任：消费者在此阶段希望多一些途径了解林湖，而网站是最直接、最便捷的接触点，依靠网站和其他接触点的出色表现，林湖产品的优势和企业实力得到充分的展示，在一级信任阶段持怀疑态度的消费者在此阶段完成认购。

三级信任：林湖的体验馆是最后的信任阵地，与传统茶业连锁专卖店不同的是，林湖的体验馆充分给与消费者品牌体验和产品体验。林湖体验馆视觉上现代、时尚，消费者在林湖体验馆不仅可以获得产品层面的生理享受，还能体验到林湖不定期的品鉴会、观影、讲座等内容丰富极具有品位的文化活动。在林湖体验馆，消费者可以从身理、心理上、情感上获得充分的体验和享受，充分的感受到林湖茶业带来的美妙感觉，随着时间的持续，这种感觉自然的上升到情感层面的认可――而这恰恰是最稳定的消费动力。

三级信任很好的解决了林湖营销人员不足的现状，在城市的核心地段设置体验店，直接对接消费者，由掌控终端到直接掌控消费者。体验店设计成星巴克式的时尚门店，吸引消费能力强的主流消费人群，一个城市打造若干个体验店，现金流不会套死在门店。

三级信任让渠道扁平化，林湖产品直接对接消费者，市场信息反馈通畅，产品以直销为主，店面销售为辅，只需服务人员、接线员、配送员即可，对营销组织要求不高，减少管理难度。

现在，作为后起之秀的林湖以其高效强劲的销售网络、蒸蒸日上的品牌势头、咄咄逼人的竞争位势和一路高歌的市场表现，为中国茶业未来展示了一番全新的广阔事业图景。

中国茶业：无限遐想的未来

中国茶叶发展路径

通过多年的积累以及产业链的优化，茶叶企业的发展已经走到了一个重要的战略机遇期。面对复杂的经济形势和低效的产业结构，茶叶企业需要进行更系统的思考，以产业结构为出发点，以发展战略为核心，面向未来，善用外部资本与资源，展开纵向与横向产业整合，以进一步引领中国茶叶产业未来的发展走向。

(一)产业为本：解决结构效率

面积第一、产量第二、出口第三、创汇第四，品牌缺乏，是我国茶叶产业的基本现状。有名茶、无名牌，资源多、整合少，业内厂商低起点、低水平重复建设，缺乏起码的规模经济，最终导致市场秩序混乱，经营环境恶劣，产业整体失效。在这样一个产业结构下，展开品牌建设、生产管理、渠道管理等致力于运营效率提升的措施，并不能从根本上解决企业所面临的问题。

结构效率大于运营效率。因为当企业的基础体制、商业模式和资源配置结构失效的前提下，致力于运营效率的改进，往往是徒劳的，或者是事倍功半的。茶叶产业内有抱负的企业家，必然要思考结构效率的基本命题，并且通过自身的战略行动，致力于产业结构的改进，并在产业结构演变中，确立自己的主导地位。

（二）战略为势：整合产业资源

战略是一个企业发展的出发点。对于茶叶企业来说，系统规划企业的产品品类、建设具有吸引力的品牌资产、优化分销渠道建设，是发展战略的应有之义。

然而，企业总是存在于一定的时空之中。所谓“时”，就是经济周期和宏观大势，所谓“空”，就是产业空间与市场格局，茶叶企业需要在这两个维度上系统思考企业战略，把握宏观政策趋势，巧用经济周期，推动纵向与横向产业链资源整合，致力于茶叶产业结构改良，从而占领未来经济上升期中新一轮产业竞争的制高点，引领整个行业的发展方向。并通过企业的良性发展，不断改变整个产业的生态系统，通过借鉴西方工业文明的优秀成果，探索中国茶叶产业进行工业革命的实践方式，探索将茶农升级为茶叶产业工人的转换路径，强化茶叶从育种、种植、采摘到加工的作业标准化，通过将西方科学管理和中国茶叶传统文化相融合，进一步提高茶叶生产的效率与品质。

(三)金融为器：重视资本杠杆

资本是企业发展的助推器。茶叶企业未来战略行动的进一步演绎，尤其是大力进行上游基地建设、工业流程效率提升、品牌推广与渠道建设，需要有稳定的资本供给，确保企业的财务安全；与此同时，如果可以获得持续的资本供给，茶叶企业可以对中国乃至世界的茶叶产业优势资源展开搜索，寻找与我们的战略可以相匹配的各种资源，例如业内企业、生产基地、营销通路、终端门店等，展开并购重组，通过产业结构的重组改变行业竞争秩序，并通过内部整合与管理优化实现协同效应，不断提升企业价值。

目前中国私募股权投资基金尚没有茶叶产业中的投资案例，而资本市场上尚没有公开的茶叶上市公司，这跟我国茶叶产业目前低散乱的发展现状是联系在一起的。但是随着国家农业产业化政策的推动以及茶叶产业集约化发展趋势的演变，利用资本市场进行茶叶产业的整合将成为优势茶叶企业的必经之路。在这个行业，谁拥有资本强势，谁就可以先于竞争对手一步获取经营强势。

如果茶叶企业能够进一步明确自身的战略规划，凭借现有的实力，将可以吸引到私募投资机构的青睐，进一步展开战略行动，推动产业升级。而且，私募资本的导入，可以优化公司治理，实现股权增值，引进战略资源，增强品牌信用，吸引优秀人才，提升公司管理。同时，茶叶企业也可以积极进行公开上市筹划，为企业走向下一个阶段打造全新平台。

(四)品牌为魂：识别行业本质

识别行业本质，是企业家的核心命题。茶叶行业的本质是文化。如果茶叶的供应仅仅只是解决口渴，显然不能让消费者津津乐道，唯有文化的力量可以穿越时空：关于茶叶的动人传说让消费者在清香中品味传统文化，关于茶叶产地的绿色联想可以让消费者在氤氲中联系天然健康，关于茶叶的生产标准可以让消费者在茶韵中体会工业文明。茶叶企业需要系统演绎自己的品牌文化，并进行有效传播，不断提升品牌资产的价值。

同时，只有为企业员工提供价值皈依和精神家园，提供职业和生命的意义感、崇高感、尊严感和荣誉感，才能成就伟大的中国茶叶产业领军者，才能够引领中国茶叶产业的崛起与振兴。茶叶企业如果立志要成为茶叶产业的领军企业，在发展的战略机遇期，就需要以建设充满使命感和责任感的企业文化为突破，点燃全体成员的一种新热情，照亮事业的一种新前景。

(五)渠道为王：导入深度营销

渠道是链接茶叶与顾客的核心通道。茶叶企业需要系统安排渠道建设，不仅仅要实现品牌传播的拉力，而且要寻求渠道促进的推力；不仅仅要进一步优化终端建设，而且要系统构建销售渠道组合。这就需要茶叶企业系统规划深度营销模式，发育一支优秀的销售队伍，掌控优秀的经销商资源，加强对经销商的培训与服务，提升市场分销效能，推动产品终端出货，确保市场的精耕细作，实现厂商价值一体化。

不能没有品牌了

中国加入世贸组织则是茶叶企业面临的另一个挑战。入世以后，茶叶进出口壁垒减少，茶叶的价格更多地与国际价格接轨，茶叶企业的竞争环境更为复杂多变，所以，经营素质的提高迫在眉睫。其次，国际上一些像立顿这样的企业，可以更为自由地对中国茶叶业进行投资开发，所以就很有可能在很短的时间内造就无数个像“立顿”这样的茶叶品牌，直接进入国内市场参与竞争。

产业化是中国茶叶发展的必由之路，也是中国茶叶现代化进程中必不可少的一个步骤。中国茶叶目前还是以半封闭的自然经济为主，我们从一些比较成功的农业产业典型中可以看出，产业化的过程实质上就是一个依靠品牌优势，逐步建立产业的规模优势，最终使产业得到进步和完善的过程。二十一世纪的中国茶业肯定会有一个飞跃发展，也必须要有一个飞跃的发展，产业化将是整个茶叶工作的重点。

虽然目前中国的茶叶产业存在着这样那样的问题，到目前为止，虽然目前的茶叶还没有出现令人满意的品牌，但外资“立顿”的成功为我们中国的茶叶企业上了生动的一课，很多茶叶企业正在觉醒，我们能从云南“大益”、四川“林湖”的崛起看到希望。可以预言,茶叶产业的品牌时代已经为期不远。目前的茶叶产业是一个乱世出英雄的时代，一旦尘埃落定，先走一步的企业将是纵横驰骋，势不可挡。对于我们的茶叶企业来说，这既是一个机遇，也是一个挑战，可能也是一个生死抉择的时刻。

和君咨询的判断，符合以下条件者可以考虑作为产业整合的主体：茶叶企业在生产管理、规模经营、品牌塑造等方面进行了卓有成效的努力，是当地农业产业化重点龙头企业，已经具备了相当的管理基础与盈利能力。尤为重要的是，企业家对引领茶叶产业发展有着强烈的使命感，对产业上下游的协调发展尤其是茶农的利益保障有着强烈的责任感，对企业文化建设尤其是构建企业命运共同体有着系统的认知。

和君咨询深信，中国茶叶产业的崛起不仅仅是一项经济事业，更是一项文化事业，需要担负起向国际社会传播东方文明载体的重要职责。和君咨询深刻洞察中国茶叶产业的落后本质和提升之道，以其强烈的使命感与责任感，整合公司内部战略管理、资本运作、市场营销、运营管理等领域的专家资源，联盟社会资本伙伴，扶持不产生直接竞争关系的中国若干茶叶企业成为产业龙头，重整产业秩序，推动中国茶叶产业振兴。